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元氣森林、三頓半、奈雪的茶,都盯上了同一個增長武器?

來源:網絡 瀏覽:7106 發(fā)布日期:2021-11-11

最近一段時間,很多新銳消費品牌發(fā)展迅猛,它們有一個基本共性,就是除了自身可圈可點的產品能力外,在流量、內容上都能玩出很多花樣。

 

但前端營銷玩得好,只是新品牌從0到1起勢的一個切入點。

 

接下來它們都會面臨一個問題,就是如何去面對增長所帶來的壓力和挑戰(zhàn),并在這個過程中,構建一個適合自身業(yè)務發(fā)展的數(shù)據決策體系,打造可持續(xù)的創(chuàng)新力

 

雖然數(shù)字化常常被消費品牌創(chuàng)始人掛在嘴邊,但是在早期業(yè)務高速發(fā)展的過程中,不管是因為數(shù)據基礎的薄弱,沒有相應的人才儲備,還是因為欠缺經驗走了彎路,數(shù)字化的進度未必盡如人意。

 

圍繞這個關鍵問題,浪潮新消費最近專訪了觀遠數(shù)據聯(lián)合創(chuàng)始人魯伊莎。


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觀遠數(shù)據聯(lián)合創(chuàng)始人魯伊莎


作為深耕消費品行業(yè)的數(shù)據賦能機構,觀遠這幾年既服務了聯(lián)合利華、百威英博等世界500強消費品巨頭,也深度參與了三頓半、元氣森林、斑布等一線新品牌的數(shù)據體系搭建,積累了大量關于數(shù)字化轉型的經驗與方法論。

 

魯伊莎認為,數(shù)據驅動不能只停留在對系統(tǒng)產品的應用層面,而是要成為消費企業(yè)的一套行動基準與工作方式。而且針對這塊最大的價值,在她看來,“數(shù)字化體系的建立,能讓消費品牌在不確定性中擁抱最大的確定性?!?/strong>

 

觀遠數(shù)據的實踐,某種程度上也代表了目前消費品數(shù)字化最前沿的實踐與反思,對于處在數(shù)字化轉型升級過程中的企業(yè),可以產生不少啟發(fā),在此與消費創(chuàng)業(yè)者共享。 



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1、短期起勢的消費品牌,如何通過數(shù)字化構筑長期競爭力?

 

我們可以看到,當下很多新銳消費品牌,非常敏銳的抓住了消費者的特定需求,結合自身的優(yōu)勢,以及直播帶貨、網紅種草等多種營銷方式,能夠快速把GMV從一億做到幾個億。


但如果要做成一個十億,乃至百億級的公司,原先最突出的那個單點競爭力可能就不夠了。

 

粗放的發(fā)展方式,在市場整體快速上升的紅利期,不會出現(xiàn)太大問題??梢坏┻M入到存量爭奪的紅海階段,大家比拼的就是企業(yè)的“內功”。


誰能更快、更準確的去發(fā)現(xiàn)市場的增長機會,快速去迭代,全體系高效協(xié)同,誰才能走得更遠。

 

所以我們會發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在新品牌對市場變化的捕捉與反應,已經越來越向互聯(lián)網企業(yè)的速度靠攏。


這意味著背后一定需要一個更完善、先進的數(shù)據體系去支撐,來保證消費企業(yè)能夠做到精細運營、快速響應、智能決策。

 

舉個例子,拿新銳消費品牌來說,目前它們的業(yè)務占比大部分都在線上,這些與業(yè)務相關的數(shù)據是分布在各個平臺中的。但當你沒有構建一個比較好的數(shù)據基礎設施時,其實數(shù)據都留到了平臺上。

 

所以大家一個非常明顯的痛點就是,品牌們要把各個平臺上的數(shù)據體系化地沉淀下來,變成自己能夠留存的數(shù)據資產。有了這樣的數(shù)據沉淀,你才能夠去挖掘價值、賦能業(yè)務。

 

比如怎么去設計你的商品組合?核心消費者可接受的價格區(qū)間是什么?忠實用戶的購買周期是多久?站內與站外的引流活動,獲取到的用戶留存率怎么樣?復購能力怎么樣?

 

這些信息和業(yè)務決策,又會再向前倒推到供應鏈的升級。


比如說對供應商和品控標準的管理,如何優(yōu)化采購、排產、物流配送?如何提升訂單的流轉效率?這些都需要數(shù)據去監(jiān)控、調整和反饋,然后逐步成體系地把它變成一個正向循環(huán)的過程。

 

因此,不管是新銳消費品牌也好,還是老牌消費品巨頭也好,企業(yè)的數(shù)字化體系建設,以及更智能化的數(shù)據賦能,會變成所有品牌升級的一個剛需。這件事關消費品牌在起勢之后,能否真正構建起自己的長期競爭力。

 

 2、消費品牌數(shù)字化轉型知易行難,觀遠的解法是什么?

 

當下會有不少企業(yè)覺得不易下手。

 

傳統(tǒng)的消費品巨頭,業(yè)務體量巨大,運營復雜度高,疊加國內零售消費市場特有的市場環(huán)境,在數(shù)字化的建設上,就不能直接套用海外的體系。

 

又比如說對于一些新創(chuàng)品牌,業(yè)務增速特別高、意識很超前,但往往沒有辦法在短時間內構建與業(yè)務增速相匹配的數(shù)字化團隊。


它們所面臨的問題不是“要不要”,而是如何快速、敏捷的去構建這樣的能力,才能夠隨著你業(yè)務復雜度的增加,不斷地去延展,可以貫穿始終地伴隨企業(yè)成長。

 

觀遠這幾年在做的,其實就是圍繞數(shù)字化轉型這里面的核心問題,給消費企業(yè)提供一個整體的解決方案。過去幾年,我們一直在零售和消費品行業(yè)深耕,對自己的定位是能夠為企業(yè)賦能的長期合作伙伴。


各個消費品牌所面臨的的問題和階段都不太一樣,每個消費品企業(yè)各個業(yè)務板塊數(shù)字化建設的深度和完備性也不一樣,有些品牌在物流、供應鏈方向的數(shù)字化建設走在了前面;


也有些品牌可能更側重于市場和營銷。我們需要提供給客戶的,是未來3到5年甚至更久的整體規(guī)劃,當然應用到每個企業(yè)的時候,會根據基礎、階段的不同,做一定的調整和適配,以終為始,分步構建。

 

而且作為第三方數(shù)據賦能的服務商,另一個明顯的優(yōu)勢是能把最優(yōu)秀、最前沿、已驗證過的轉型經驗分享給我們的客戶。

 


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1、作為一個行業(yè)賦能者,我們這幾年的重要變化


這幾年消費新浪潮風起云涌,我們作為一個行業(yè)的賦能者,也在跟隨著這個時代快速地進化、迭代。

 

首先,我們感受到最大的變化,就是客戶群體認知的改變。兩三年前,我們需要花很大的篇幅跟客戶講什么是數(shù)字化,為什么要做這件事,它會有什么樣的價值和意義。


但是到了今年,尤其是疫情之后,我們發(fā)現(xiàn)這些前情提要、基礎介紹,其實都不需要了。

 

第二,觀遠的解決方案,由“單點式”走向了“全面化”、“系統(tǒng)化”。以前基于一些具體場景構筑的方案,正好碰上了客戶的特定痛點,大家就促成了合作。它可能更關注于怎么去解決具體的問題。

 

而現(xiàn)在,隨著我們服務不同階段、不同場景客戶經驗的增多,觀遠也逐步發(fā)展出一套系統(tǒng)的規(guī)劃方案和技術落地的最佳實踐。

 

可能最開始的合作還是會基于某幾個核心痛點,但是在整個過程當中,觀遠會為企業(yè)規(guī)劃一個面向未來3到5年持續(xù)構建的數(shù)據分析和智能決策體系,并發(fā)展出自身數(shù)字化能力的落地方式。這是我們解決方案層面一個比較大的變化。


第三,在一些更前沿、更具有探索性的領域,我們取得了一定的突破。


比如觀遠同聯(lián)合利華合作的“供應鏈人工智能需求預測”,與沃爾瑪合作的“基于果蔬商品智能預測的補貨優(yōu)化”,這些都是行業(yè)一直以來的空白區(qū)或難點。也很榮幸這兩個合作獲得了ECR 2019-2020年度創(chuàng)新項目和最佳實踐項目。


當我們在這些領域走在了前面,觀遠在實踐這類探索性極強的項目時,也積累了豐富的經驗:需要哪些前提條件,哪些基礎準備,怎么做才能盡量少走彎路,碰到挑戰(zhàn)和困難的時候,怎么能夠有效協(xié)同雙方的力量去應對和克服。


這也使得我們的解決方案除了整體性和完整性有了很大的提升,還能更加聚焦在怎么幫助企業(yè)實現(xiàn)效果落地,幫助品牌方更好地判斷在什么樣的時機下,用什么樣的方式去攻克這樣的難點。


2、成功驗證的“5A”路徑,是企業(yè)數(shù)字化轉型值得參考的方法論


除了上述這些層面的變化,觀遠的“AI+BI”5A戰(zhàn)略分步構建企業(yè)決策大腦的方法論在持續(xù)的被驗證。這也是我們認為,消費企業(yè)數(shù)字化轉型值得參考的一套方法論和落地路徑。


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首先是敏捷化(Agile),快速提升業(yè)務表現(xiàn)的可見性,我們能夠從數(shù)據直接監(jiān)控到具體業(yè)務,實現(xiàn)業(yè)務在線化。

 

然后通過場景化(Accurate)與自動化(Automated),講企業(yè)優(yōu)秀的運營管理經驗沉淀到數(shù)據模型和分析體系中,把業(yè)務場景中具體的迭代方向、步驟分配到人,完成企業(yè)從“人找數(shù)”到“數(shù)追人”的轉換。

 

最后的增強化(Augmented)與行動化(Actionable),通過增強分析和機器學習技術,在需求預測、竄貨稽查、會員管理等領域的核心業(yè)務環(huán)節(jié),突破傳統(tǒng)數(shù)字化手段的天花板;


并構建相應的配套體系,讓算法可以從實驗室走向大規(guī)模的工程化落地,形成人機交互完成算法賦能業(yè)務的最后一公里。

 

我們很欣慰這套“方法論”一直踐行到了現(xiàn)在,觀遠每一年的服務案例,都在不斷印證和豐富著這套“5A”方法論。


在“5A”路徑中,每個“A”本身就是一個解決方案,針對具體的問題逐步去延展和迭代,而五個“A”之間又是相互交叉、遞進的關系。

 

前三個“A”能幫助新銳消費品牌完成基本的數(shù)據基礎與分析體系構建,打通各個環(huán)節(jié)的數(shù)據應用能力。


第四個以及第五個“A”,則是在消費品牌有了比較好的數(shù)據沉淀的基礎上,在企業(yè)的決策層面能做得更加科學、智能。

 

ToB的產品和服務,從開始部署到它產生核心的業(yè)務價值,其中一定是有鏈路的。


觀遠也希望能夠做客戶的長期合作伙伴,不管最早我們是從哪個具體問題切入,最后都要從業(yè)務價值的結果出發(fā),形成一套涵蓋多個“A”的完整框架和體系。


這樣的數(shù)據驅動,就不再只停留在對系統(tǒng)產品的簡單使用層面,而是讓數(shù)據驅動成為消費企業(yè)的一套行動基準與工作方式。

 


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1、 從三個類別的案例拆解,看數(shù)字化轉型的不同方案

 

基于以上的方法路徑,在這幾年,我們也深度服務了聯(lián)合利華、百威英博、元氣森林、三頓半、蜜雪冰城、奈雪的茶、鍋圈食匯等諸多的一線消費品牌和新銳高增長的品牌客戶。

 

第一類客戶,是本身就擁有很強的數(shù)字化基因的企業(yè),他們的基因就是用代碼去管理業(yè)務和用戶群體,用技術手段來實現(xiàn)彎道超車。

 

看數(shù)據、做分析并由此驅動業(yè)務,本身就是這些品牌的工作方式。而我們能提供的,就是一個能很好承載這種方式的產品矩陣。


針對這類客群,觀遠的核心競爭力在于產品的技術能力。不管是在產品功能的豐富度、上手難易度,還是在系統(tǒng)的穩(wěn)定性、成熟度和呈現(xiàn)方式上,我們都可以支撐客戶的核心需求。

 

除開產品技術這端,我們服務的另一端是客戶成功體系對客戶持續(xù)的培訓和運營推廣的支持。


觀遠目前的產品基本上兩個星期就會有一次大的迭代,產品與技術的更新需要快速、靈敏地傳遞給客戶,所以“雙端服務”的措施就顯得特別的重要。

 

另外一類客戶群體,是一些老牌的,偏線下場景的消費企業(yè)

 

我們接觸下來,會發(fā)現(xiàn)其實這些大家所謂的“老品牌”,數(shù)字化轉型意識還是很強的。只是因為品牌的歷史相對久遠一些,或者因為業(yè)務核心起源于傳統(tǒng)的線下場景,數(shù)字化建設的基礎條件相對薄弱。

 

針對這樣傳統(tǒng)一些的企業(yè),觀遠會跟企業(yè)一起去規(guī)劃“看三年,做三個月”的一期速贏階段。


利用這個階段,來快速直觀的向企業(yè)輸出具體的實踐路徑,包括可能會遇到什么困難,具體的解決方案是什么,甚至包括需要招募什么樣的人才,怎么去培養(yǎng)。

 

第二,通過試點、小規(guī)模的方式讓傳統(tǒng)企業(yè)快速適應。


就拿觀遠服務的很多茶飲企業(yè)來說,門店數(shù)量都在幾千至上萬家,數(shù)據量大,業(yè)務系統(tǒng)還在逐步完善的過程中,數(shù)字化轉型對于雙方的壓力和性能要求并不小。


但在一期的速贏階段,如果說我們的前期解決方案很貴,或者對客戶的技術基礎要求很高,就會顯得很不接地氣。


所以在這段時期,觀遠會著重在某些具體的難點問題發(fā)力,并且利用性價比最高的方式來應對技術挑戰(zhàn),用較短的時間去做前期的基礎建設。


這樣讓用戶在兩三個月內,就能感受到數(shù)字化能夠產生的直觀價值,也會潛移默化地對它整個的經營方式產生影響。慢慢適應這樣一個數(shù)據驅動的工作環(huán)境后,我們再去下一階段逐步解決更多、更復雜的問題。

 

最后是以三頓半為代表的,一些偏重線上,在流量、營銷上特別出彩的高速增長的新品牌。

 

這類品牌中會有一些核心的角色,他們其實很有想法。因為天生就對前端的變化特別敏感,他會知道這個數(shù)據我要怎么用,但欠缺的是不知道怎么去構建所需的基礎能力。這正是觀遠所擅長的,所以我們兩者很容易一拍即合。

 

在另一個層面上,觀遠的價值還在于,能幫助這類企業(yè)厘清數(shù)據體系構建的層次與優(yōu)先級。


哪些是剛需?哪些是需要優(yōu)先滿足的強應用場景?我們的數(shù)據模型和應用應該是一個什么樣的構建順序?在這些方面,我們有著豐富的實踐經驗。


線上業(yè)務占比重的新銳品牌,一定要盡早沉淀自己的數(shù)據資產,拉通各個平臺和業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據。


要快速構建生意大盤,新品分析,促銷活動的推盤、跟蹤、復盤等各個核心運營場景的監(jiān)控與分析能力,再逐步擴展到銷售運營,商品與供應鏈等深度場景中去,拉通前后端數(shù)據,形成數(shù)據驅動的產銷平衡。

 

當然,觀遠也是一家創(chuàng)業(yè)公司。跟不同的客戶群體打交道,我們也學到了很多,不斷在更新與迭代自己的賦能能力與解決方案,對每一步的挑戰(zhàn)都要有足夠的敬畏之心。

 

2、 觀遠的下階段布局:幫助新消費品牌用數(shù)據驅動在不確定性中擁抱最大的確定性

 

接下來的一兩年,觀遠希望能更切合實際并腳踏實地的幫助當下的新銳消費品牌們,去迅速完成數(shù)字化的基礎設施建設,為未來構建系統(tǒng)性的長效競爭力提供長期的支持,這也是我們想重點發(fā)展和突破的領域。

 

那怎么做?


第一,高速迭代、打磨的產品技術能力,是我們的信心本源。

 

第二,隨著在消費行業(yè)細分領域廣泛、持續(xù)的精耕細作,我們對行業(yè)和業(yè)務的理解到逐步加深,形成了比較強的可復制性。

 

第三,消費品牌在早期的數(shù)字化建設階段,還是很追求技術所帶來的性價比的。


觀遠在服務新品牌的過程中,會不斷將服務進行產品化,也就是說傳統(tǒng)可能需要用人力來實施構建的方式,逐步會變成我們產品的能力。這是一個持續(xù)降本提效的過程。這也是我們去做細分市場滲透的一個核心要素。

 

我們認為,這個世界上最大的確定性就是不確定性。新品牌們起勢很猛,但是如何構建起長效的競爭力,如果用數(shù)字化構建起系統(tǒng)性的創(chuàng)新能力,都是不確定的。


所以觀遠的核心目標,就是幫助消費品牌在不確定性中,找到最大的確定性。

 

舉個簡單的例子,其實有些消費企業(yè)一線的業(yè)務人員流動率非常高,如果說整個經營體系非常依賴于某些人的個人能力的話,對于企業(yè)來講風險是極大的。


所以怎么用我們的技術和數(shù)據體系,去盡量降低企業(yè)對個體不確定性的依賴?另外又有什么手段或工具,能讓那些業(yè)務能力比較弱的一線人員有一個很快的提升?

 

再比如,在特定的專業(yè)領域,比如商品和供應鏈,有經驗的、資深的業(yè)務專家都是非常稀缺的,如何通過數(shù)字化,將這些好的業(yè)務專家的經驗、分析思路、工作方式沉淀到系統(tǒng)里,最后變成企業(yè)的資產,形成自己的核心競爭力?

 

除了企業(yè)內部的不確定性,企業(yè)在面臨的市場和競爭環(huán)境的不斷變化中,如何持續(xù)的尋找競爭和變化中的增長機會,如何能夠像數(shù)字化原生企業(yè)一樣,能夠快速有效的迭代試錯,形成反饋閉環(huán)?

 

所以可以看出,一個完善的數(shù)字化體系能在整個業(yè)務鏈條中遍地開花,觸達到各個業(yè)務場景。


但是回到核心,最關鍵的就是我們要把這樣的核心競爭力構建在企業(yè)自身,而不是依賴在某些人身上,依賴在某些非常容易變化的要素上面。


基于這樣的愿景,我們才會更加落地的去說產品技術、解決方案、運營推廣策略等等。

 

我們堅信推進消費企業(yè)構建起更加現(xiàn)代化、智能化的數(shù)據賦能體系,對于觀遠的客戶群體和整個行業(yè)都有著很明確的積極意義。


誰能在這場消費行業(yè)的“顆粒度革命”中,做到精細運營、快速響應、智能決策,誰才有機會拿到市場競爭中下一階段的“入場券”。

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